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汪建平:聚焦三大關鍵要素 建設世界一流企業
來源:學習時報 作者:汪建平 日期:2020-01-07 訪問次數: 字號:[ ]
    1月6日,《學習時報》四版頭條刊發了中國能源建設集團有限公司黨委書記、董事長汪建平的署名文章《聚焦三大關鍵要素 建設世界一流企業》?,F全文摘錄如下:

  一部企業發展史,半部國家電力史。中國能源建設集團有限公司所屬企業,伴隨新中國的誕生而相繼成立,從在一張白紙上繪藍圖開始,逐步成長為中國乃至世界能源建設的主力軍?;仨^往,中國能建不平凡的發展歷程,是不忘初心、牢記使命的忠誠之旅,是做強做優、勇爭一流的奮斗之旅,是銳意進取、敢為人先的求索之旅。

黨的領導和黨的建設賦予企業靈魂

  中國能建各級黨委牢牢把握國有企業的政治屬性,統一思想跟黨走,胸懷電力報國之志,自覺融入為民族復興而奮斗的浩蕩洪流。
  堅持黨的領導,企業改革發展有了正確方向。不論是在計劃經濟時期還是在市場經濟時期,不論國有企業領導體制發生怎樣的變化,中國能建及所屬企業都始終堅持黨的領導,堅持發展戰略最終由黨委拍板定向。深入學習貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想,增強“四個意識”、堅定“四個自信”、做到“兩個維護”。進一步強化黨的領導,嚴格執行黨建進章程、“一肩挑”、黨委研究討論前置程序,黨委把方向、管大局、保落實的領導作用得到充分發揮。這些年來,我們順應能源革命和企業轉型要求,順應綠色發展大勢,修訂發展戰略,加快實現企業轉型升級,努力推動高質量發展,在建設具有國際競爭力的工程公司征程上邁出堅實步伐。
  加強黨的建設,企業改革發展有了堅強保證。中國能建這支隊伍因電力興國而生,紅色基因代代傳承,各級黨委始終保持強黨建的優良傳統。企業黨建工作與改革發展始終做到了“四同步”“四對接”,黨組織始終是企業改革發展的主心骨。全國國有企業黨建工作會議召開后,公司黨委大力實施對標再造,提出認識對標、責任對標、紀律對標、基礎對標、制度對標,采取一系列重大措施,不折不扣完成中央企業“黨建工作落實年”“黨建質量提升年”“基層黨建推進年”重點任務,不斷深化全面從嚴治黨,企業黨建工作進入新階段,為一流企業建設提供了堅強保證。
  用改革發展成果檢驗黨建成效,黨建有了強大生命力。從圍繞中心、服務大局,到進入管理起作用,再到用高質量黨建引領高質量發展,中國能建黨建工作始終緊緊圍繞企業生產經營開展。經過多年實踐,探索出融入式黨建模式。黨建工作與中心任務實現了同頻共振,黨建工作成為企業價值鏈上的重要環節。

雙翼齊展鑄就企業核心競爭力

  科技是第一生產力,沒有科技的進步,就沒有國有企業的成長。人才是第一資源,沒有人才的支撐,就沒有國有企業的興盛。中國能建作為電力行業規劃設計、工程建設的骨干力量,始終以科技創新為先導,始終以人才強企為基本理念,持之以恒鍛造核心競爭力。
  對標超越,勇攀科技高峰。從新中國成立伊始到改革開放初期,我國電力技術與國際水平相比始終存在較大差距,成為制約發展的瓶頸??s小差距、努力趕超,是電力國企的重大使命。一方面,對標世界一流企業,著力實施國外先進技術的引進、消化和吸收,堅定走好高新技術發展道路。另一方面,我們立足自主研發,進行設計革命,加強新技術研究,逐步培育出和世界一流企業同臺競技的實力?,F已形成以電力規劃設計總院、工程研究院、院士專家工作站、11個博士后科研工作站、3個國家級和46個省級研究機構為主體,86家高新技術企業組成的科技創新體系。堅持新發展理念,搶抓能源國際合作前所未有的機遇,深入實施創新驅動發展戰略,強化創新能力建設,加大科技投入,科技創新成果大量涌現,用中國標準為世界“充電”,貢獻“中國智慧”,逐步實現從參與者、貢獻者到引領者的華麗轉身。
  人才為本,建設一流隊伍。健全人才管理體系,集團公司主抓人才導向,管人才標準,管骨干人才培養;所屬企業探索建立靈活的人才管理機制,制定積極、開放、有效的人才政策,充分發揮用人主體在人才發展中的主導作用,營造出有利于人才輩出的政策環境。實施“五項人才”工程,即企業家領航工程、經營管理專家領軍工程、項目管理專家支撐工程、工程技術專家開發工程、高技能人才培養工程,逐漸完善人才體系、補齊人才短板。圍繞領導力開發、專業能力提升、通用技能和新人入職培訓四條主線,全面提升人才培養的系統性、針對性和有效性。積極開展學習型組織創建,使不斷追求技術水平更高更強的觀念深入人心,培育了一代又一代知識型員工,為履行使命奠定了堅實的智力基礎。

改革創新催生澎湃活力

  這些年來,我們努力調整生產關系中與生產力不相適應的部分,堅持用改革創新解決發展問題,每一次改革創新都體現出觀念決定思路、思路決定出路。
  變身市場主體,競爭倒逼活力。我國的國有企業改革是從企業層面起步的,早期的改革集中在推動企業微觀搞活。中國能建處在完全競爭性領域,從等上級派任務到進市場搶項目,是所屬企業面臨的第一道難關,也是必須跨越的生死大考。所屬六大區域電力設計院,過去都是部屬事業單位,20世紀80年代中期,陸續改制為企業,經歷了身份和觀念的艱難轉換。這種回歸市場競爭本質的轉換,具有戰略選擇和策略安排的雙重意義,極大地激發了企業潛能,六大院不斷發展壯大,成為我國電力設計領域“執牛耳者”。也是在20世紀80年代中期,葛洲壩水電工程建設進入尾聲,企業不再有國家指令性任務,被全面推向市場,所屬5萬葛洲壩職工失去“鐵飯碗”。當時的葛洲壩工程局破釜沉舟,“對內挖潛力,對外打出去”,不斷進行市場化改造,從單一的施工企業成長為今天“大建筑”領域的知名企業。今天回頭看,正是市場化促使企業樹立了適者生存的觀念,確定了以市場為導向的經營之道和價值取向,培養出面對市場的活力、應對競爭的能力。
  實施改制與上市,實現命運轉折。社會包袱沉重、資金嚴重匱乏是國有建筑企業走向市場首先遇到的突出難題,改制與上市是最現實的選擇。曾經身處困境的葛洲壩集團走出走好了“三步棋”:1994年組建集團,1997年實現我國水電行業首家A股上市公司——葛洲壩股份公司上市,2007年實現集團整體上市,完善了企業功能,規范了企業管理,提高了經營實力,走上發展的快車道。2011年,中國能建重組成立,隨著形勢變化,企業很快進入做強做優做大的關鍵時期,上市成為發展戰略系列舉措的重要選項。經過艱苦努力,2015年公司在香港H股成功整體上市,成為當年中央企業融資規模最大的海外IPO。成功上市,標志著公司體制機制發生深刻變革,翻開了發展的新篇章,為實現生產經營和資本經營雙輪驅動創造了良好條件。上市推動了中國能建跨越式發展,公司在世界500強榜單中排名迅速上升,企業品牌進一步擦亮。
  落實供給側結構性改革,致力高質量發展。供給側結構性改革是改善供給結構、提高發展質量的治本之策。中國能建堅持目標與問題導向,聚焦改革重點,突破改革難點。推動內部組織機構重組,扶優扶強、以強帶弱、優勢互補、兼顧地域,減少了同質化企業數量,降低了內部同業惡性競爭,提高了資源利用效率。相繼成立投資、科技發展、國際和區域建投等平臺公司,引領帶動所屬相關企業延伸電力領域產業鏈;組建財務公司,新設融資租賃公司,助力所屬企業產融結合。實施國際業務優先發展戰略,加快國際業務布局,大力推行國際市場“聯合開發、自主開發、授權開發”三種開發模式,落實差異化的市場開發策略,形成市場開發合力。境外項目覆蓋“一帶一路”沿線超過60%的國家,其中電力工程項目簽約占我國企業境外電力項目簽約額的35%,名列前茅。

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